Проектное управление – первостепенный приоритет развития государственного управления в России
9 ноября 2015
Улучшение качества управления на всех уровнях власти – стратегическая задача, которую каждый из регионов России решает самостоятельно. Среди очевидных решений – создание проектных офисов по улучшению инвестиционного климата, формирование корпораций развития, призванных обеспечить качественное взаимодействие бизнеса и исполнительных органов власти. Насколько эффективны региональные институты в вопросе совершенствования инвестиционной деятельности, обсудили участники круглого стола, организованного Агентством стратегических инициатив (АСИ), в ходе работы II Форума бизнеса Северо-Запада.
Основные выгоды от внедрения проектного управления – сокращение сроков реализации проектов, повышение прозрачности и управляемости. Мерилом эффективности выступает Национальный рейтинг состояния инвестиционного климата, который позволяет определить, насколько качественно институты, созданные в регионах, способствуют облегчению процедур ведения бизнеса.
Рейтинг состоит из четырех блоков – регуляторная среда, инфраструктура и ресурсы, институты для бизнеса, поддержка малого предпринимательства. И третий блок, пожалуй, самый проблемный – в регионах зачастую ломают голову над тем, что такое проектное управление, как его внедрить и как оно работает. Впрочем, очевидно, что иных вариантов, кроме как разобраться в правилах и начать работать в новых условиях, у региональных администраций нет.
– Поставлена задача создать в каждом регионе Северо-Запада штабы по улучшению инвестиционного климата, основной целью которых станет совершенствование взаимодействия между бизнесом и властью. Деятельность этих штабов должна вестись по принципам проектного управления, – говорит руководитель представительства АСИ в Северо-Западном федеральном округе Игорь Девятко.
База соответствующих знаний и практик уже накоплена в методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах власти Министерства экономического развития и в методических рекомендациях АСИ.
Среди основных проблем, с которыми сталкиваются регионы при внедрении проектного управления, заместитель генерального директора компании «Проектные сервисы» Дмитрий Маев называет недостаток поддержки со стороны руководителей организации, непонимание ценности и выгод проектного управления, а также непоследовательность при внедрении.
– Для эффективного внедрения проектного управления необходимо подходить к этому вопросу системно. Организовать внедрение как проект, выделить ответственное подразделение, использовать методические рекомендации, ГОСТы и стандарты. Принять во внимание возможности изменений в организации, необходимость развития персонала и потенциальное сопротивление внедрению, достигать и закреплять быстрые результаты, создавать корпоративную методологию. Привлекать консультантов для решения возникающих проблем. Необходимо менять отношение людей, формировать новые ценности, – считает Дмитрий Маев.
"Опыт внедрения проектного управления уже доказал свою эффективность. При таком подходе реализация поставленных задач осуществляется быстрее на 15-20%"
В России уже есть примеры успешной реализации проектного управления в органах власти. Это Олимпиада в Сочи, опыт Тюменской, Пермской областей. В Белгородской области за 5 лет экономический эффект региона от использования проектного управления составил 2 млрд рублей, а обучение проектному управлению прошли более 5000 человек.
– Опыт внедрения проектного управления уже доказал свою эффективность. Практика показывает, что при таком подходе реализация поставленных задач осуществляется быстрее на 15–20%. Во-вторых, большая часть проектов – 75% – не выходит за рамки утвержденных бюджетов. И наконец, снижаются как риски, так и в целом количество нереализованных проектов, – говорит первый заместитель председателя комитета по экономическому развитию и инвестиционной деятельности Ленинградской области Максим Кисельников. Пилотным проектным офисом Ленинградской области по развитию инновационной экосистемы стала государственная компания «Леноблинновации», которая уже реализует три проекта: Северо-Западный нанотехнологический центр в Гатчине, индустриальные парки «Пикалево» и «Тосно».
– Если для внедрения проектных схем приглашаются профессиональные консультанты, рядом с ними обязательно должны находиться представители государственных органов и воспринимать эту систему как свою, – считает директор Института PMI в Санкт-Петербурге Евгений Бумагин. Но главный критерий успеха, по мнению Евгения Бумагина, – когда систему «как свою» начинает воспринимать первое лицо, руководитель региона.
– Первое лицо должно понимать, о чем идет речь, и поддерживать развитие проектного офиса, – объясняет он.
Вокруг этого тезиса развернулась полемика. Максим Кисельников полагает, что при проектном управлении важно выстроить всю систему органов власти таким образом, чтобы главы регионов принимали только ключевые решения по проектам.
– Необходим единый подход к проектному управлению всей системы региональной власти и вовлечение в нее муниципального уровня. Для успешной реализации масштабных межведомственных проектов важно, чтобы управленческие кадры были нацелены на достижение конечного результата, – говорит Максим Кисельников.
– Заинтересованность первого лица должна быть обязательно. Если губернатор не будет заниматься основными проектами, ничего хорошего не произойдет. Именно он должен подобрать команду проектного офиса, определить «узкие» места в его работе, которые нужно «расшить», – считает генеральный директор Агентства инвестиционного развития Псковской области Владимир Кушнир. При этом в Псковской области уже разработан регламент проектного управления, в котором задействованы все органы исполнительной власти.
"Необходимы обучающие программы в регионах и в муниципалитетах, иначе никакого качественного развития не будет"
По мнению руководителя департамента экономического развития и торговли Новгородской области Евгения Богданова, вовлеченность руководителя региона в процесс работы проектного офиса – самая важная мотивация для всех участников работы, тем более в условиях, когда иных методов мотивации для государственных служащих, задействованных в проектных программах, не существует. Сопротивление изменениям – одна из основных проблем государственных органов, признают участники круглого стола.
– Мотивировать чиновников невозможно только через должностные регламенты, где есть строка «эффективность работы», – говорит генеральный директор Корпорации развития Архангельской области Алексей Ковалев.
Наиболее оптимальным вариантом проектного управления участники круглого стола считают создание проектных офисов, все сотрудники которых изначально и в полной мере занимаются вопросами реализации проектов, не нагружая задачами чиновников региональных администраций.
– Все проблемы сходятся в одну точку – отсутствие ресурса: административного, финансового, кадрового. К решению инвестиционных задач требуется подходить системно и взвешенно, внедряя соответствующие стандарты. Необходимы обучающие программы в регионах и муниципалитетах, иначе никакого качественного развития не будет, – считает директор по инновационному развитию Корпорации развития Калининградской области Валерий Войтюк.
– Макроэкономические условия заставляют нас обратить внимание на точки роста, которые есть внутри регионов. Если прежде стояла задача любой ценой «затащить» инвестора в регион, то теперь ситуация изменилась. Изменились и принципы нашей работы. Мы тесно взаимодействуем с бизнес-сообществом Мурманской области сразу в нескольких направлениях. Прежде всего это совместная реализация инфраструктурных или социально значимых проектов: бизнес, который присутствует в регионе, заинтересован в создании комфортной среды. Также оказываем консалтинговые услуги, берем на себя часть функций по проработке финансово-экономических моделей стратегического развития. Но главное, на что сделан упор, – формирование внутрирегиональной кооперации. Наша задача – найти интересные инновационные проекты, выявить предложения малого и среднего бизнеса по обеспечению потребностей крупных предприятий, – говорит генеральный директор Корпорации развития Мурманской области Алексей Барышкин.
"Основные выгоды от внедрения проектного управления — сокращение сроков реализации проектов, повышение прозрачности и управляемости"
– Не надо забывать про малый и средний бизнес, который нуждается в поддержке. Необходимо сопровождать каждый его шаг, помогать преодолевать бюрократические препоны, помогать в выстраивании коммуникаций с региональными и муниципальными властями, с финансовыми учреждениями, – подтверждает генеральный директор Корпорации развития Республики Карелия Анна Позднякова.
Сами бизнесмены позитивно оценивают опыт взаимодействия с региональными институтами.
– Мы запустили завод в Ленинградской области всего за 14 месяцев, что стало своеобразным рекордом для нашей отрасли. Без поддержки со стороны региона столь быстрый запуск масштабного проекта был бы невозможен, – вспоминает заместитель генерального директора по стратегическому развитию корпорации «Термекс» Денис Семенов. В настоящее время «Термекс», также при поддержке региональных властей, предлагает создать на территории Тосненского района кластер промышленных предприятий по выпуску отопительно-водонагревательного оборудования в рамках проекта индустриального парка «Тосно».
– Предприятия-резиденты должны производить конечный продукт. При этом они не будут конкурировать между собой, а наоборот – создавать синергетический эффект, образуя однородное производство, дополняя друг друга. Это даст снижение себестоимости, увеличение объема капиталовложений и возвращенных в экономику региона средств в виде налоговых отчислений, – говорит Денис Семенов.
Георгий Дмитриев
УВИДЕТЬ КАРТИНУ ШИРЕ
– Задачу по формированию в каждом регионе в срок до 1 ноября 2015 года проектного офиса, отвечающего за реализацию «дорожных карт» по лучшим практикам Национального рейтинга инвестклимата, поставил президент России Владимир Путин. К этому времени регионы должны запустить целый ряд организационных преобразований: сформировать проектные команды, состоящие из сотрудников ответственных функциональных подразделений и органов управления субъектов; спланировать мероприятия по каждому блоку работ; сформировать «дорожную карту»; назначить руководителя, который будет координировать время и ресурсы данного проекта.
Сегодня уже есть методические рекомендации, разработанные АСИ в помощь руководителям российских регионов для применения проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата.
Общаясь с главами субъектов Северо-Западного округа, всегда обращаю их внимание на то, что для достижения регионом лидирующих позиций в Национальном рейтинге необходимо сформировать ряд ключевых факторов.
В первую очередь это сильная команда, способная работать в режиме проектного управления. А это напрямую связано с умением увидеть картину шире, нежели прописано ведомственным положением, и оценить задачу с позиции конечного потребителя – инвестора и предпринимателя.
Второе – максимальное вовлечение в разработку «дорожной карты» бизнесменов-практиков – тех, кто на собственном опыте прошел все этапы согласований и разрешений. Именно их опыт позволяет органам власти в регионах увидеть реальную картину на местах, а не в регламентах.
Только это позволит добиться третьей составляющей – качественного анализа текущей ситуации и четкой формулировки стартовой позиции региона по каждому пункту Национального рейтинга.
Полученные данные позволяют определить отставание от желательных, амбициозных целей региона и приоритеты распределения ресурсов.
Далее следует четвертый этап – формирование «дорожной карты» по приоритетным для региона направлениям. Четкое определение KPI каждого этапа, персональная ответственность и определение контролируемых сроков – вот отличия «дорожной карты» от привычного всем плана мероприятий.
Следующий элемент успеха – публичность. Очень важно обсуждать свои планы с предпринимателями и рассказывать о них общественности. Те регионы, в которых с бизнес-сообществом не выстроены открытые отношения, даже если на местах очень многое делается, показывают низкие результаты, и это отражается на оценке предпринимателями инвестклимата.
И наконец, постоянный мониторинг и оценка эффективности предпринятых усилий со стороны бизнеса. Всегда надо учитывать, что «дорожная карта» не догма, а план действий по достижению конечной цели. И если мониторинг показывает необходимость корректировки, она должна быть эффективной и оперативной. Отдельно стоит отметить, что данный подход также требует максимальной вовлеченности и сплоченности всех уровней и ветвей власти. На это региональным командам стоит обращать самое пристальное внимание. Можно уже говорить о том, что в регионах мы видим успешные практики внедрения механизмов проектного управления. Наиболее яркие примеры были озвучены на круглом столе «Региональные институты совершенствования инвестиционного климата» в рамках II Форума бизнеса Северо-Запада.
Сегодня АСИ совместно с РАНХиГС формирует образовательную программу для региональных команд, которая будет содержать не только специализированные блоки по лучшим практикам Национального рейтинга, но и блоки по проектному управлению и управленческому мастерству. По завершении обучения мы рассчитываем на то, что процесс полномасштабной работы проектных офисов пойдет значительно быстрее. Как представительство АСИ по Северо-Западу мы всегда готовы транслировать регионам нашего округа наиболее эффективные практики по выстраиванию системы проектного управления «на местах».
НЕХИТРЫЙ МЕХАНИЗМ
– Корпорация развития Архангельской области (КРАО), созданный около года назад институт поддержки гражданской и экономической активности, проводит на территории региона широкомасштабный эксперимент. Технологии, применяемые для сплочения жилищных товариществ и студенческих театров, внедряются в бизнес-среду.
Архангельская область, по ВРП ровный середнячок среди российских регионов, имеет свою специфику. Огромная территория относительно мало населена. На рынке труда наблюдается сильная центростремительная тенденция: работники перебираются из сел и поселков в города покрупнее, а многие, не задерживаясь, сразу в более теплые края. Регион теряет активных и деятельных людей, будь то в бизнесе
или общественной жизни.
«Социальное» направление деятельности КРАО – мы его называем общественным проектированием – как раз и нацелено на выявление и поддержку таких людей, инициативы которых могут превратиться в проекты. Вкратце технология выглядит так: собирается группа людей, имеющих некий общий интерес или проблему. К примеру, жители многоквартирного дома, которые каждый вечер мучаются с тем, где поставить автомобиль. Своих соседей они воспринимают как конкурентов, корень проблемы, по их представлениям, лежит где-то вовне (мэрия или еще кто-то «должен» сделать парковку). Естественно, при таком подходе результатом может быть только война всех против всех.
Когда мы формируем группу, то «выравниваем» ее участников таким образом, чтобы могло быть учтено слово каждого (иначе неизбежно появятся лидеры, которые возьмут власть, и ведомые, которые охотно откажутся от собственного мнения). Затем внутри команды распределяются роли – причем опять же не насильственным способом, а по желанию и возможностям. И третий, очень важный, этап – составление пошагового плана реализации с закреплением персональной ответственности. Здесь неоходимо использовать хорошо подготовленных модераторов группы, мы их называем координаторами. Ни в коем случае они не должны предлагать участникам готовые решения, проецировать собственный опыт и мировоззрение.
Этот нехитрый механизм показывает удивительную эффективность. Организованные таким образом группы гражданских активистов создали в Архангельске систему контроля качества автобусных перевозок, начали размечать парковки в общественных местах, провели несколько крупных публичных мероприятий. Причем без привлечения финансовых средств, как правило, все необходимые ресурсы находились благодаря кооперации.
Когда мы приступали к применению технологии социального проектирования в бизнес-среде, были определенные опасения. Предприниматели по природе своей индивидуалисты, местный рынок довольно тесен, все друг друга знают, кажется, как свои пять пальцев. На самом деле все не совсем так. Первый опыт корпорации был связан с поддержкой небольшого коммерческого проекта: трое приятелей решили открыть зал для занятий модным ныне кроссфитом. Однако, несмотря на то что все отлично понимали необходимость совместной работы, проект забуксовал. Каждый из компаньонов выдвигал на первое место личные приоритеты. В результате несколько месяцев ушло на бесплодные обсуждения. После того как партнеров удалось собрать и заставить согласовать свое видение проекта, задачи были распределены справедливо и рационально, удалось привлечь необходимые ресурсы. И недавно в Архангельске появился первый кроссфит-зал.
Почти одновременно КРАО пришлось столкнуться с согласованием интересов прямых конкурентов. Архангельск – родина и главное место производства транспортного средства, известного как мотобуксировщик, или «мотособака». Это компактный, экономичный, недорогой снегоход, который очень любят рыбаки и охотники. Исторически сложилось так, что в Архангельске «мотособак» производят пять небольших компаний. Проблема у всех одна – нехватка ресурсов на маркетинговое продвижение. Совместным мозговым штурмом «мотособачники» решили, что нужно устроить большой фестиваль зимней техники, который и прошел с успехом в марте 2015 года. Горожане получили необычный праздник, а продавцы – внимание прессы и потенциальных покупателей мотобуксировщиков.
Участие в общественном проектировании оказалось для предпринимателей полезным еще и потому, что дало им навыки проектной работы. Во многих регионах программы поддержки малого бизнеса «не выбирают» бюджет просто потому, что нет хороших заявок. В случае с «мотособаками» один из производителей после фестиваля подал заявку на получение кредита для расширения производства. Теперь он выпускает не только буксировщики, но и прицепы к ним из полиэтилена высокого давления.
Следующий кейс был сложнее и по составу участников, и по спектру задач. Промышленный облик Архангельской области формируют индустриальные гиганты: Архангельский и Котласский ЦБК и две верфи – «Севмаш» и «Звездочка». Остальные игроки в этих сегментах рынка несопоставимо меньше по оборотам, объему производства, численности персонала. Тем не менее они иногда успешно конкурируют с флагманами отрасли, например, в поиске персонала. С осени 2014 года КРАО выступает оператором судостроительного и лесопромышленного кластеров, формирующихся в регионе. Задачей было не только наладить производственную кооперацию между «малышами» и гигантами. Необходимо было научить их эффективному взаимодействию. Первым из общих дел стала кадровая политика. К участию в кластерах мы привлекли местные вузы и средние специальные учебные заведения, готовящие отраслевых специалистов. В отдельный проект выросла идея создания Союза молодых инженеров Архангельской области, который может решать уже не только кадровые, но и инновационные задачи.
Наш следующий опыт – запуск надотраслевого проекта – показывает, как важно соблюдать баланс между работой «на команду» и «на результат». У нас на Севере есть свои производители продовольственных товаров. На внутреннем рынке они, увы, проигрывают иногородним производителям. Проигрывают иногда по цене (все-таки на Севере себестоимость производства выше), а чаще просто по маркетингу. Нейминг, дизайн упаковки, реклама, стимулирующие продажи мероприятия – по всем этим направлениям местные производители значительно слабее крупных игроков национального рынка.
Облегчить их жизнь могло бы создание зонтичного бренда, и такие попытки в Архангельской области предпринимались. Однако они либо ограничивались корпоративными брендами торговых сетей, либо выглядели как распоряжение «сверху», без учета интересов производителей, продавцов и без исследований покупательской психологии. Проект «Товар29» родился по инициативе архангельских рыбопромышленников и изначально предполагал лишь создание торгового знака для их продукции. Однако когда к обсуждению подключились представители торговых сетей и Министерства агропромышленного комплекса и торговли, родилась идея единого регионального продовольственного брендирования. Таким образом, местные производители получают кооперацию в маркетинге, в том числе для продвижения на федеральном рынке. Стимулируется спрос за счет рекламы преимуществ местных продуктов. Усиливается противодействие «захвату» местных наименований («Поморские» котлеты, «Двинское» масло и т. п.) производителями из других регионов.
Проведенные опросы выявили два любопытных факта. Во-первых, экономический кризис привел к тому, что потребители начали совершать покупки более рационально. Во-вторых, для большинства жителей Архангельской области мысль о том, что, покупая местное, они поддерживают экономику региона, оказалась близка и понятна. Это подтолкнуло рабочую группу, в которую входят производители, ритейлеры, чиновники и маркетологи, ввести дополнительный, «нулевой», этап проекта «Товар29». Им стал открытый конкурс эскизов регионального торгового знака, который идет на сайте товар29.рф. В ноябре на большом торговом форуме в Архангельске варианты обсудят на круглом столе с привлечением экспертов-дизайнеров. В декабре утвержденный знак уже должен пойти на упаковку продуктов.
Источник: Журнал «Управление Бизнесом»
Основные выгоды от внедрения проектного управления – сокращение сроков реализации проектов, повышение прозрачности и управляемости. Мерилом эффективности выступает Национальный рейтинг состояния инвестиционного климата, который позволяет определить, насколько качественно институты, созданные в регионах, способствуют облегчению процедур ведения бизнеса.
Рейтинг состоит из четырех блоков – регуляторная среда, инфраструктура и ресурсы, институты для бизнеса, поддержка малого предпринимательства. И третий блок, пожалуй, самый проблемный – в регионах зачастую ломают голову над тем, что такое проектное управление, как его внедрить и как оно работает. Впрочем, очевидно, что иных вариантов, кроме как разобраться в правилах и начать работать в новых условиях, у региональных администраций нет.
– Поставлена задача создать в каждом регионе Северо-Запада штабы по улучшению инвестиционного климата, основной целью которых станет совершенствование взаимодействия между бизнесом и властью. Деятельность этих штабов должна вестись по принципам проектного управления, – говорит руководитель представительства АСИ в Северо-Западном федеральном округе Игорь Девятко.
База соответствующих знаний и практик уже накоплена в методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах власти Министерства экономического развития и в методических рекомендациях АСИ.
Среди основных проблем, с которыми сталкиваются регионы при внедрении проектного управления, заместитель генерального директора компании «Проектные сервисы» Дмитрий Маев называет недостаток поддержки со стороны руководителей организации, непонимание ценности и выгод проектного управления, а также непоследовательность при внедрении.
– Для эффективного внедрения проектного управления необходимо подходить к этому вопросу системно. Организовать внедрение как проект, выделить ответственное подразделение, использовать методические рекомендации, ГОСТы и стандарты. Принять во внимание возможности изменений в организации, необходимость развития персонала и потенциальное сопротивление внедрению, достигать и закреплять быстрые результаты, создавать корпоративную методологию. Привлекать консультантов для решения возникающих проблем. Необходимо менять отношение людей, формировать новые ценности, – считает Дмитрий Маев.
"Опыт внедрения проектного управления уже доказал свою эффективность. При таком подходе реализация поставленных задач осуществляется быстрее на 15-20%"
В России уже есть примеры успешной реализации проектного управления в органах власти. Это Олимпиада в Сочи, опыт Тюменской, Пермской областей. В Белгородской области за 5 лет экономический эффект региона от использования проектного управления составил 2 млрд рублей, а обучение проектному управлению прошли более 5000 человек.
– Опыт внедрения проектного управления уже доказал свою эффективность. Практика показывает, что при таком подходе реализация поставленных задач осуществляется быстрее на 15–20%. Во-вторых, большая часть проектов – 75% – не выходит за рамки утвержденных бюджетов. И наконец, снижаются как риски, так и в целом количество нереализованных проектов, – говорит первый заместитель председателя комитета по экономическому развитию и инвестиционной деятельности Ленинградской области Максим Кисельников. Пилотным проектным офисом Ленинградской области по развитию инновационной экосистемы стала государственная компания «Леноблинновации», которая уже реализует три проекта: Северо-Западный нанотехнологический центр в Гатчине, индустриальные парки «Пикалево» и «Тосно».
– Если для внедрения проектных схем приглашаются профессиональные консультанты, рядом с ними обязательно должны находиться представители государственных органов и воспринимать эту систему как свою, – считает директор Института PMI в Санкт-Петербурге Евгений Бумагин. Но главный критерий успеха, по мнению Евгения Бумагина, – когда систему «как свою» начинает воспринимать первое лицо, руководитель региона.
– Первое лицо должно понимать, о чем идет речь, и поддерживать развитие проектного офиса, – объясняет он.
Вокруг этого тезиса развернулась полемика. Максим Кисельников полагает, что при проектном управлении важно выстроить всю систему органов власти таким образом, чтобы главы регионов принимали только ключевые решения по проектам.
– Необходим единый подход к проектному управлению всей системы региональной власти и вовлечение в нее муниципального уровня. Для успешной реализации масштабных межведомственных проектов важно, чтобы управленческие кадры были нацелены на достижение конечного результата, – говорит Максим Кисельников.
– Заинтересованность первого лица должна быть обязательно. Если губернатор не будет заниматься основными проектами, ничего хорошего не произойдет. Именно он должен подобрать команду проектного офиса, определить «узкие» места в его работе, которые нужно «расшить», – считает генеральный директор Агентства инвестиционного развития Псковской области Владимир Кушнир. При этом в Псковской области уже разработан регламент проектного управления, в котором задействованы все органы исполнительной власти.
"Необходимы обучающие программы в регионах и в муниципалитетах, иначе никакого качественного развития не будет"
По мнению руководителя департамента экономического развития и торговли Новгородской области Евгения Богданова, вовлеченность руководителя региона в процесс работы проектного офиса – самая важная мотивация для всех участников работы, тем более в условиях, когда иных методов мотивации для государственных служащих, задействованных в проектных программах, не существует. Сопротивление изменениям – одна из основных проблем государственных органов, признают участники круглого стола.
– Мотивировать чиновников невозможно только через должностные регламенты, где есть строка «эффективность работы», – говорит генеральный директор Корпорации развития Архангельской области Алексей Ковалев.
Наиболее оптимальным вариантом проектного управления участники круглого стола считают создание проектных офисов, все сотрудники которых изначально и в полной мере занимаются вопросами реализации проектов, не нагружая задачами чиновников региональных администраций.
– Все проблемы сходятся в одну точку – отсутствие ресурса: административного, финансового, кадрового. К решению инвестиционных задач требуется подходить системно и взвешенно, внедряя соответствующие стандарты. Необходимы обучающие программы в регионах и муниципалитетах, иначе никакого качественного развития не будет, – считает директор по инновационному развитию Корпорации развития Калининградской области Валерий Войтюк.
– Макроэкономические условия заставляют нас обратить внимание на точки роста, которые есть внутри регионов. Если прежде стояла задача любой ценой «затащить» инвестора в регион, то теперь ситуация изменилась. Изменились и принципы нашей работы. Мы тесно взаимодействуем с бизнес-сообществом Мурманской области сразу в нескольких направлениях. Прежде всего это совместная реализация инфраструктурных или социально значимых проектов: бизнес, который присутствует в регионе, заинтересован в создании комфортной среды. Также оказываем консалтинговые услуги, берем на себя часть функций по проработке финансово-экономических моделей стратегического развития. Но главное, на что сделан упор, – формирование внутрирегиональной кооперации. Наша задача – найти интересные инновационные проекты, выявить предложения малого и среднего бизнеса по обеспечению потребностей крупных предприятий, – говорит генеральный директор Корпорации развития Мурманской области Алексей Барышкин.
"Основные выгоды от внедрения проектного управления — сокращение сроков реализации проектов, повышение прозрачности и управляемости"
– Не надо забывать про малый и средний бизнес, который нуждается в поддержке. Необходимо сопровождать каждый его шаг, помогать преодолевать бюрократические препоны, помогать в выстраивании коммуникаций с региональными и муниципальными властями, с финансовыми учреждениями, – подтверждает генеральный директор Корпорации развития Республики Карелия Анна Позднякова.
Сами бизнесмены позитивно оценивают опыт взаимодействия с региональными институтами.
– Мы запустили завод в Ленинградской области всего за 14 месяцев, что стало своеобразным рекордом для нашей отрасли. Без поддержки со стороны региона столь быстрый запуск масштабного проекта был бы невозможен, – вспоминает заместитель генерального директора по стратегическому развитию корпорации «Термекс» Денис Семенов. В настоящее время «Термекс», также при поддержке региональных властей, предлагает создать на территории Тосненского района кластер промышленных предприятий по выпуску отопительно-водонагревательного оборудования в рамках проекта индустриального парка «Тосно».
– Предприятия-резиденты должны производить конечный продукт. При этом они не будут конкурировать между собой, а наоборот – создавать синергетический эффект, образуя однородное производство, дополняя друг друга. Это даст снижение себестоимости, увеличение объема капиталовложений и возвращенных в экономику региона средств в виде налоговых отчислений, – говорит Денис Семенов.
Георгий Дмитриев
УВИДЕТЬ КАРТИНУ ШИРЕ
– Задачу по формированию в каждом регионе в срок до 1 ноября 2015 года проектного офиса, отвечающего за реализацию «дорожных карт» по лучшим практикам Национального рейтинга инвестклимата, поставил президент России Владимир Путин. К этому времени регионы должны запустить целый ряд организационных преобразований: сформировать проектные команды, состоящие из сотрудников ответственных функциональных подразделений и органов управления субъектов; спланировать мероприятия по каждому блоку работ; сформировать «дорожную карту»; назначить руководителя, который будет координировать время и ресурсы данного проекта.
Сегодня уже есть методические рекомендации, разработанные АСИ в помощь руководителям российских регионов для применения проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата.
Общаясь с главами субъектов Северо-Западного округа, всегда обращаю их внимание на то, что для достижения регионом лидирующих позиций в Национальном рейтинге необходимо сформировать ряд ключевых факторов.
В первую очередь это сильная команда, способная работать в режиме проектного управления. А это напрямую связано с умением увидеть картину шире, нежели прописано ведомственным положением, и оценить задачу с позиции конечного потребителя – инвестора и предпринимателя.
Второе – максимальное вовлечение в разработку «дорожной карты» бизнесменов-практиков – тех, кто на собственном опыте прошел все этапы согласований и разрешений. Именно их опыт позволяет органам власти в регионах увидеть реальную картину на местах, а не в регламентах.
Только это позволит добиться третьей составляющей – качественного анализа текущей ситуации и четкой формулировки стартовой позиции региона по каждому пункту Национального рейтинга.
Полученные данные позволяют определить отставание от желательных, амбициозных целей региона и приоритеты распределения ресурсов.
Далее следует четвертый этап – формирование «дорожной карты» по приоритетным для региона направлениям. Четкое определение KPI каждого этапа, персональная ответственность и определение контролируемых сроков – вот отличия «дорожной карты» от привычного всем плана мероприятий.
Следующий элемент успеха – публичность. Очень важно обсуждать свои планы с предпринимателями и рассказывать о них общественности. Те регионы, в которых с бизнес-сообществом не выстроены открытые отношения, даже если на местах очень многое делается, показывают низкие результаты, и это отражается на оценке предпринимателями инвестклимата.
И наконец, постоянный мониторинг и оценка эффективности предпринятых усилий со стороны бизнеса. Всегда надо учитывать, что «дорожная карта» не догма, а план действий по достижению конечной цели. И если мониторинг показывает необходимость корректировки, она должна быть эффективной и оперативной. Отдельно стоит отметить, что данный подход также требует максимальной вовлеченности и сплоченности всех уровней и ветвей власти. На это региональным командам стоит обращать самое пристальное внимание. Можно уже говорить о том, что в регионах мы видим успешные практики внедрения механизмов проектного управления. Наиболее яркие примеры были озвучены на круглом столе «Региональные институты совершенствования инвестиционного климата» в рамках II Форума бизнеса Северо-Запада.
Сегодня АСИ совместно с РАНХиГС формирует образовательную программу для региональных команд, которая будет содержать не только специализированные блоки по лучшим практикам Национального рейтинга, но и блоки по проектному управлению и управленческому мастерству. По завершении обучения мы рассчитываем на то, что процесс полномасштабной работы проектных офисов пойдет значительно быстрее. Как представительство АСИ по Северо-Западу мы всегда готовы транслировать регионам нашего округа наиболее эффективные практики по выстраиванию системы проектного управления «на местах».
НЕХИТРЫЙ МЕХАНИЗМ
– Корпорация развития Архангельской области (КРАО), созданный около года назад институт поддержки гражданской и экономической активности, проводит на территории региона широкомасштабный эксперимент. Технологии, применяемые для сплочения жилищных товариществ и студенческих театров, внедряются в бизнес-среду.
Архангельская область, по ВРП ровный середнячок среди российских регионов, имеет свою специфику. Огромная территория относительно мало населена. На рынке труда наблюдается сильная центростремительная тенденция: работники перебираются из сел и поселков в города покрупнее, а многие, не задерживаясь, сразу в более теплые края. Регион теряет активных и деятельных людей, будь то в бизнесе
или общественной жизни.
«Социальное» направление деятельности КРАО – мы его называем общественным проектированием – как раз и нацелено на выявление и поддержку таких людей, инициативы которых могут превратиться в проекты. Вкратце технология выглядит так: собирается группа людей, имеющих некий общий интерес или проблему. К примеру, жители многоквартирного дома, которые каждый вечер мучаются с тем, где поставить автомобиль. Своих соседей они воспринимают как конкурентов, корень проблемы, по их представлениям, лежит где-то вовне (мэрия или еще кто-то «должен» сделать парковку). Естественно, при таком подходе результатом может быть только война всех против всех.
Когда мы формируем группу, то «выравниваем» ее участников таким образом, чтобы могло быть учтено слово каждого (иначе неизбежно появятся лидеры, которые возьмут власть, и ведомые, которые охотно откажутся от собственного мнения). Затем внутри команды распределяются роли – причем опять же не насильственным способом, а по желанию и возможностям. И третий, очень важный, этап – составление пошагового плана реализации с закреплением персональной ответственности. Здесь неоходимо использовать хорошо подготовленных модераторов группы, мы их называем координаторами. Ни в коем случае они не должны предлагать участникам готовые решения, проецировать собственный опыт и мировоззрение.
Этот нехитрый механизм показывает удивительную эффективность. Организованные таким образом группы гражданских активистов создали в Архангельске систему контроля качества автобусных перевозок, начали размечать парковки в общественных местах, провели несколько крупных публичных мероприятий. Причем без привлечения финансовых средств, как правило, все необходимые ресурсы находились благодаря кооперации.
Когда мы приступали к применению технологии социального проектирования в бизнес-среде, были определенные опасения. Предприниматели по природе своей индивидуалисты, местный рынок довольно тесен, все друг друга знают, кажется, как свои пять пальцев. На самом деле все не совсем так. Первый опыт корпорации был связан с поддержкой небольшого коммерческого проекта: трое приятелей решили открыть зал для занятий модным ныне кроссфитом. Однако, несмотря на то что все отлично понимали необходимость совместной работы, проект забуксовал. Каждый из компаньонов выдвигал на первое место личные приоритеты. В результате несколько месяцев ушло на бесплодные обсуждения. После того как партнеров удалось собрать и заставить согласовать свое видение проекта, задачи были распределены справедливо и рационально, удалось привлечь необходимые ресурсы. И недавно в Архангельске появился первый кроссфит-зал.
Почти одновременно КРАО пришлось столкнуться с согласованием интересов прямых конкурентов. Архангельск – родина и главное место производства транспортного средства, известного как мотобуксировщик, или «мотособака». Это компактный, экономичный, недорогой снегоход, который очень любят рыбаки и охотники. Исторически сложилось так, что в Архангельске «мотособак» производят пять небольших компаний. Проблема у всех одна – нехватка ресурсов на маркетинговое продвижение. Совместным мозговым штурмом «мотособачники» решили, что нужно устроить большой фестиваль зимней техники, который и прошел с успехом в марте 2015 года. Горожане получили необычный праздник, а продавцы – внимание прессы и потенциальных покупателей мотобуксировщиков.
Участие в общественном проектировании оказалось для предпринимателей полезным еще и потому, что дало им навыки проектной работы. Во многих регионах программы поддержки малого бизнеса «не выбирают» бюджет просто потому, что нет хороших заявок. В случае с «мотособаками» один из производителей после фестиваля подал заявку на получение кредита для расширения производства. Теперь он выпускает не только буксировщики, но и прицепы к ним из полиэтилена высокого давления.
Следующий кейс был сложнее и по составу участников, и по спектру задач. Промышленный облик Архангельской области формируют индустриальные гиганты: Архангельский и Котласский ЦБК и две верфи – «Севмаш» и «Звездочка». Остальные игроки в этих сегментах рынка несопоставимо меньше по оборотам, объему производства, численности персонала. Тем не менее они иногда успешно конкурируют с флагманами отрасли, например, в поиске персонала. С осени 2014 года КРАО выступает оператором судостроительного и лесопромышленного кластеров, формирующихся в регионе. Задачей было не только наладить производственную кооперацию между «малышами» и гигантами. Необходимо было научить их эффективному взаимодействию. Первым из общих дел стала кадровая политика. К участию в кластерах мы привлекли местные вузы и средние специальные учебные заведения, готовящие отраслевых специалистов. В отдельный проект выросла идея создания Союза молодых инженеров Архангельской области, который может решать уже не только кадровые, но и инновационные задачи.
Наш следующий опыт – запуск надотраслевого проекта – показывает, как важно соблюдать баланс между работой «на команду» и «на результат». У нас на Севере есть свои производители продовольственных товаров. На внутреннем рынке они, увы, проигрывают иногородним производителям. Проигрывают иногда по цене (все-таки на Севере себестоимость производства выше), а чаще просто по маркетингу. Нейминг, дизайн упаковки, реклама, стимулирующие продажи мероприятия – по всем этим направлениям местные производители значительно слабее крупных игроков национального рынка.
Облегчить их жизнь могло бы создание зонтичного бренда, и такие попытки в Архангельской области предпринимались. Однако они либо ограничивались корпоративными брендами торговых сетей, либо выглядели как распоряжение «сверху», без учета интересов производителей, продавцов и без исследований покупательской психологии. Проект «Товар29» родился по инициативе архангельских рыбопромышленников и изначально предполагал лишь создание торгового знака для их продукции. Однако когда к обсуждению подключились представители торговых сетей и Министерства агропромышленного комплекса и торговли, родилась идея единого регионального продовольственного брендирования. Таким образом, местные производители получают кооперацию в маркетинге, в том числе для продвижения на федеральном рынке. Стимулируется спрос за счет рекламы преимуществ местных продуктов. Усиливается противодействие «захвату» местных наименований («Поморские» котлеты, «Двинское» масло и т. п.) производителями из других регионов.
Проведенные опросы выявили два любопытных факта. Во-первых, экономический кризис привел к тому, что потребители начали совершать покупки более рационально. Во-вторых, для большинства жителей Архангельской области мысль о том, что, покупая местное, они поддерживают экономику региона, оказалась близка и понятна. Это подтолкнуло рабочую группу, в которую входят производители, ритейлеры, чиновники и маркетологи, ввести дополнительный, «нулевой», этап проекта «Товар29». Им стал открытый конкурс эскизов регионального торгового знака, который идет на сайте товар29.рф. В ноябре на большом торговом форуме в Архангельске варианты обсудят на круглом столе с привлечением экспертов-дизайнеров. В декабре утвержденный знак уже должен пойти на упаковку продуктов.
Источник: Журнал «Управление Бизнесом»
